Rapport fra den grundlæggende lederuddannelse…
mandag, september 7th, 2009 | Ledelse
- Anders Hansen
- Daniel Winterskov
- Martin Holmblad
- Danny Millek
I denne afdeling er der ansat 2 teamledere og 36 medarbejdere.
Da der igennem de sidste 3 år har været 4 forskellige afdelingsledere mener dele af personalet ikke at ansættelsen af en ny afdelingschef vil gavne noget som helst.
Vi har valgt at tage til samtale som afdelingschef i Beolab Constructors da vi mener at vi kan gøre en forskel. Vi ser mange ledelsesmæssige opgaver i denne afdeling hvor vi kan påvirke både de to teamledere samt personalet i en positiv retning. Endvidere mener vi at vi kan påvirke produktionen så beolab3-xray-big lever så den lever fuldt ud op til både B&O´s kvalitetskrav samt til de forventninger kunderne der køber produktet har.
Dette betragter vi som en stor udfordring, der vil gavne vores videre avancements muligheder i B&O.
Problemformulering
Hvordan får vi udviklet de to teamledere så de er i stand til at samarbejde og derved få forbedret det dårlige arbejdsklima i afdelingen?
Formålet med denne rapport er at give læseren indsigt i de problemstillinger der er i afdelingen Beolab constructors, samt redegøre for en eventuel løsningsmodel. Vi har taget udgangspunkt i at læseren er bekendt med de metoder der er brugt og er derfor ikke gået i dybden med forklaringen af disse.
Adizes PAEI-model
Vi har valgt at bruge Adizes PAEI model på de to teamledere i starten af forløbet for at få klarlagt hvor de står rent arbejdsmæssigt. Sammenholdt med disc profilerne har vi derved fundet deres spidskompetencer så vi har fået et tydeligt billede af hvor vi skal sætte ind henne.
Disc profil
Vi har igennem personalechefen, der tidligere har udarbejdet en disc-profil på de to teamledere, fået et indblik i deres personlige egenskaber.
|
Interne forhold
|
|
|
Stærke sider (S)
|
Svage sider (W)
|
|
|
|
Eksterne forhold
|
|
|
Muligheder (O)
|
Trusler (T)
|
|
|
Tidslinie
Delmål:
Få de to teamledere til at arbejde sammen og få forbedret arbejdsklimaet.
Vi har ved det forudgående møde med personalechefen fået at vide at der er blevet lavet en medarbejdertilfredshedsundersøgelse i afdelingen, hvor resultatet af denne kun gav en tilfredshedsgrad på 30 % Denne undersøgelse er blevet gennemført 1 måned før vores eventuelle ankomst.
Vi vil lave en tilsvarende undersøgelse omhandlende trivsel og velvære på arbejdspladsen efter 9 måneder og igen efter 18 måneder. Målet med den sidste undersøgelse er at 80 % af medarbejderne er glade og tilfredse med arbejdet i afdelingen. Grunden til at vi laver en undersøgelse efter 9 måneder er at få en indikation om vi er på rette vej.
T2 vil vi motivere ved at gøre ham ansvarlig for kvalitetskontrol af det endelige produkt, samt sætte et mål der hedder: maks. 0,2 % fejlmargin. Hvis ikke de to teamledere bliver motiveret, vil tingene forværres yderligere i afdelingen. Produktiviteten vil dale yderligere, og arbejdsmiljøet blive dårligere. Sygefraværet vil stige, og den dårlige holdning vil forblive uforandret. Den positive konsekvens af de opstillede mål hver teamleder får tildelt er, at vi derved motiverer dem til at forandre den ligegyldige holdning de begge har.
Stoltheden og æren ved at arbejde i afdelingen vil også blive forbedret.
Så snart at teamlederne er motiveret har de mulighed for og overskud til at motivere medarbejderne i afdelingen. Måden de skal motivere dem på er f.eks. ved hjælp af personale goder i form af frugt ordninger og andre friheder såsom betalte fridage, hvis de leverer et godt stykke arbejde. De skal forstå vigtigheden af lige netop deres funktion af helheden, så de kan se at den lille ting de sætter på højttaleren gør at den lyder præcis som det forventes når man køber et kvalitetsprodukt som B&O. Efter det er fortalt skal alle medarbejdere ind i B&O’s lydrum, og høre forskellen på en højttaler der er samlet forkert og en højttaler der er samlet korrekt. Derefter kan de virkelig se vigtigheden af at de går op i deres arbejde.
Det er planen at der skal afholdes ledermøde mellem de 2 team ledere og afdelingschefen en gang om måneden. På dette ledermøde skal de 2 teamledere redegøre for hvordan udviklingen i produktiviteten og fejlmargin udvikler sig. Endvidere skal de efter de første 3 måneder have afholdt en MU samtale med samtlige medarbejdere i afdelingen og derved fået forklaret dem vigtigheden af deres rolle samt få afstemt medarbejdernes forventninger til jobbet og teamlederne.
Det er meningen at der kort tid efter vores ansættelse skal afholdes et personale møde hvor der bliver klarlagt hvordan det går i afdelingen og i firmaet som helhed. På dette personalemøde er det vigtigt at teamlederne og afdelingschefen fremstår som én enhed og ikke som en splittet gruppe. Fremadrettet er det planen at afholde et kort morgenmøde en gang om ugen, hvor medarbejderne bliver inddraget i udviklingen i afdelingen, og opdateret på de opstillede mål som er 15 % vækst i produktionen og en fejlmargin på 0,2 %.
På personalemødet skal der fremlægges virksomhedens vision og mission.
B&O’s vision: “Mod til at overskride grænser for at skabe oplevelser, der overrasker og holder”. Herved forstås at B&O har fokus på at vedligeholde og videreudvikle deres kompetencer, som danner grundlag for hele virksomhedens evne til innovation.
B&O’s mission: “Vores mål er at udvikle produkter som aldrig farver eller forvrænger virkeligheden. Produkter som kommunikerer deres identitet gennem visuel udseende og virker troværdige, “hvad du ser, er hvad du får”. Vi bestræber os på, at gøre avanceret teknologi let at leve med. B&O’s produkter er essentielle og ukomplicerede, foreviget af den traditionelle opfindsomhed og lavet af individualister til individualister.”
Det er vigtigt at medarbejderne får forståelse for både vision og mission og at de efterlever disse. For kun igennem dette kan der foregå en positiv udvikling i afdelingen. Det er desuden nødvendigt at medarbejderne får at vide at der er avancements muligheder for dem som ønsker det, da der er mange andre afdelinger i firmaet.
Disse personalemøder skal efterfølgende afholdes ca. hver 3. måned indtil der er kommet mere stabilitet i afdelingen.
Ved at indføre disse ændringer vil vi kunne påvirke medarbejderne og teamlederne i en positiv retning. Det kan dog forventes at der er nogle medarbejdere der ikke vil være parate til disse omstillinger og at de derved enten må afvikles eller selv siger op. Dette må betegnes som en udvikling der er nødvendig for at opnå en bedre trivsel i afdelingen set i forhold til B&O´s mission og vision.
Efter ca. 6 måneder skal der på et ledermøde klarlægges nogle retningslinier for hvordan den ligegyldige holdning som er tilstede i afdelingen ændres. Der er også en del sladder og mobning som skal elimineres. For at komme bla. Sladder, mobning og den dårlige stemning til livs, skal de 2 teamledere på det efterfølgende personalemøde sammen med personalet blive enige om et sæt “spilleregler” som skal gælde for afdelingen. Det er vigtigt at inddrage medarbejderne i denne beslutningsproces da det er dem der skal efterleve “spillereglerne”. Desuden kan nye medarbejdere der kommer til afdelingen finde ud af hvad der er de gældende regler.
Konsekvensen af at oprette et sæt “spilleregler” er at få medarbejdernes accept på hvordan arbejdsklimaet skal være i afdelingen fremover. Spillereglerne skal naturligvis efterleve den overordnede mission og vision som er gældende for hele B&O koncernen. Det er dog vigtigt at få reglerne tilpasset den enkelte afdeling således at medarbejderne kan forholde sig til dem og ikke mindst identificere sig med dem. Derigennem opnås en større tilfredshed i det daglige samt at nye medarbejdere hurtigere vil føle sig velkomne i afdelingen.
Nogle punkter som spillereglerne kunne indeholde er følgende:
- Vi arbejder målrettet og præcist
- Vi sørger for at gøre tingene rigtigt første gang.
- Vi lytter til vores kolleger
Dette er kun tænkte eksempler som vi kunne forestille os var med i spillereglerne.
Efter der nu er indført en del tiltag i afdelingen, må det formodes at der er kommet overordnet styr på medarbejder situationen. Derved forstået at de medarbejdere der tidligere var med til at forsinke arbejdsgangene forsætligt nu enten er stoppet eller har tilpasset sig den nye situation. For at fastholde de tilbageblevne medarbejdere er det vigtigt at der sker yderligere forbedringer.
I samarbejde med de 2 teamledere skal der nu oprettes nogle teams der kan være med at udleve dette. Det kan for eksempel være et team der tager sig af nye medarbejdere til afdelingen. De skal så være med til at sikre at nye kolleger føler sig velkomne og altid har nogen at henvende sig til i tilfælde af spørgsmål.
Andre muligheder er teams der kan kigge på mulige forbedringer i dagligdagen, et festudvalg der laver arrangementer for at højne det sociale liv eller lign.
Det er nu tid til at lave en medarbejdertilfredshedsundersøgelse igen, for at se om de forskellige tiltag vi har indført har båret frugt, eller om vi skal revidere processen. På nuværende tidspunkt skal gennemtrækket i afdelingen være minimeret betydeligt.
Arbejdsglæden og det psykosociale arbejdsmiljø vil være langt højere, end hvad det før har været. Nu er et godt tidspunkt til at se på kompetencefordelingen i afdelingen. En dybere gennemgang af hver medarbejder og den plads de indtager. Her kommer en ekstern konsulent ind i billedet. Konsulenten vil lave en grundig analyse af hver medarbejder, såsom:
Er medarbejderen på den rette plads ift. vedkommendes kompetencer, med andre ord, kan vedkommende udfylde en anden plads i afdelingen mere effektivt? Konsulenten kan også hjælpe medarbejderne til målrettet at udvikle deres kompetencer. Denne proces er også med til at finde hver enkelt medarbejders stærke og svage sider. Det er vigtigt at konsulenten har en åben dialog med medarbejderne omkring kompetenceudviklingsmulighederne. Konsulenten skal også rose medarbejderne for de gode kompetencer de har, og give dem lyst til at få flere, eller udvikle de mindre gode. Vi vil forsøge at skabe et internt system i afdelingen der gør at medarbejderne lære mens de arbejder. Måden vi vil gøre det på er ved gensidig koordinering i stedet for direkte overvågning, da det skaber et bedre sammenhold medarbejderne imellem.
På baggrund af den seneste medarbejdertilfredshedsundersøgelse og de forskellige teams hidtidige resultater, skal teamlederene finde tre nye tiltag for at forbedre arbejdsklimaet yderligere. Det er meningen at de to teamledere skal arbejde sammen mod at finde de tre tiltag. Formålet med dette er at se om de to teamledere kan arbejde sammen, samt at se om de har lært de forskellige metoder vi har indviet dem i, eller om de falder tilbage til de gamle vaner med destruktiv adfærd og daglige konflikter med hinanden. Når disse tiltag er fundet skal de fremlægge det for os for at drøfte om tiltagene skal iværksættes. Efter vi er kommet til enighed får de to teamledere 3 måneder til at implementere tiltagene samt løbende lave opfølgning af processen i samarbejde med os.
Nu iværksætter vi den sidste medarbejdertilfredshedsundersøgelse for at se om vi har nået målet.
1 kommentar to Rapport fra den grundlæggende lederuddannelse…
Spændende læsning(:
10. februar 2012